Competencia emprendedora. conocimientos, habilidades, habilidades

Una de las competencias clave de un emprendedor es el establecimiento de objetivos y su eficacia.

A. Bandura cree que establecer metas genera autoeficacia. En su investigación junto con D. Shanka, se identificó el papel de la especificidad de los objetivos cercanos y lejanos para la eficacia del autoaprendizaje. Establecer submetas inmediatas factibles ayuda a aumentar la velocidad y la calidad de las soluciones y a desarrollar un fuerte sentido de autoeficacia e interés en la resolución de problemas profesionales. Las metas difíciles y distantes reducen la capacidad de autoeficacia. Con base en su investigación empírica, se reveló que las metas óptimamente establecidas deben ser: específicas y claras, cercanas en el tiempo y el espacio, alcanzables de modo que obliguen a trabajar duro, aumentando gradualmente, pero estructuradas en el sistema.

El logro constante de objetivos auxiliares privados hace que uno tenga más probabilidades de experimentar una sensación de éxito, que resulta ser una autoeficacia básica. La educación en las universidades económicas se lleva a cabo mediante la enseñanza de esta materia - en sus diversas vertientes - o en la gestión de personal, formación, gestión del tiempo, etc. Baisbaev E.A. Enfoques modernos a la formación de competencias clave.// Cuestiones de Pedagogía, 2011, No. 2. P.76 Sin embargo, existe una brecha y un problema en el hecho de que al determinar los objetivos, la identificación personal y corporativa, el significado de la vida, el significado de la existencia y las actividades de la empresa no se tienen en cuenta en ninguna parte y de ninguna manera: no se determinan en paralelo. Por lo tanto, el significado de valor de la existencia de la empresa debe combinarse con el significado de valor de la vida de un empresario determinado, y estos dos conceptos deben ser complementarios. Sin embargo, dado que, en la mayoría de los casos, existen en paralelo, las crisis de la mediana edad surgen cuando se evalúa la escala de los logros y una persona comprende por qué se lograron ciertos logros. Esto es a nivel personal. A nivel de trabajo de la empresa, se valora su misión como principal exponente de su vida y valores corporativos.

Sin embargo, en la práctica rusa, la misión suele definirse formalmente. Las funciones de la misión son cumplir con los objetivos estratégicos dados de la empresa. También suele darse una situación en la que cada alto directivo de una empresa tiene su propia visión de los objetivos estratégicos de la empresa y de su consecución. Los objetivos estratégicos de la empresa y las formas de alcanzarlos están diseñados para formar su cultura corporativa, que se manifiesta a través de un sistema de valores y sus manifestaciones, una individualidad especial que se fija en el entorno social entre otros agentes del mercado. Existe una interdependencia entre el desarrollo de la cultura corporativa y las características específicas del desarrollo de la empresa. Cómo más compañía Mientras más se garantice el crecimiento profesional y personal de los empleados, mayor será la probabilidad de que ocurran eventos que los "llevarán" a la vanguardia en todos los indicadores indexados destacados.

La cultura corporativa está diseñada para asegurar la competitividad de la empresa en el mercado, la alta rentabilidad a través de la creación de imagen, reputación y lealtad de los empleados hacia la dirección y las decisiones que toman. Por tanto, la primera competencia clave de un emprendedor es la capacidad de trabajar de manera competente con los objetivos y valores de la empresa.

La segunda competencia clave resulta ser la competencia comunicativa y la construcción de un trabajo competente. Ruchkina T.V. El concepto de competencia y competencias básicas en un entorno profesional. // Economía y Sociedad, 2014, No. 2. P. 28

La actividad profesional está estrechamente relacionada con un enorme flujo de comunicación, por lo que surge el problema de aumentar el nivel de su regulación, integración y controlabilidad. Un emprendedor no solo debe conocer las tecnologías de la comunicación, sino también ser capaz de aplicarlas al contenido de la situación e interpretar de manera competente al interlocutor. La competencia se evalúa desde la perspectiva de los procesos comerciales de interacción de la empresa con los participantes interesados ​​en el mercado, así como desde la perspectiva del desarrollo de habilidades de comunicación personal, la capacidad de persuadir y lograr los objetivos de comunicación establecidos. Se debe formar una estructura clara para comprender las comunicaciones comerciales: para qué, por qué y por qué. Quiénes son los agentes de comunicación, el propósito de la interacción y determinadas estrategias para el logro de objetivos.

Se está formando un sistema personal para gestionar las comunicaciones externas e internas, que le permite ejercer de manera competente una influencia psicológica sobre el interlocutor y resistir la influencia de su parte. Un emprendedor que minimiza el componente comunicativo para asegurar el funcionamiento de la empresa “la pone en riesgo” en términos de su nivel de competitividad en el mercado. Para ello, se desarrollan cuidadosamente la estrategia y táctica de todas las comunicaciones de la empresa, se determinan los principales puntos de impacto comunicativo y se designan artistas para implementar una lista de actividades comunicativas con la participación del empresario. Deben regularse y estandarizarse, lo que ahorra enormes cantidades de tiempo y esfuerzo, por ejemplo, al utilizar nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

En las condiciones modernas, las competencias de un emprendedor se pueden agrupar de la siguiente manera.

• 1. Competencias de crecimiento personal
• Ш Capacidad para demostrar cualidades de liderazgo, tomar una posición cívica activa y formar un equipo.
• Ш Poseer alta motivación para realizar actividades profesionales y desarrollar determinación.
• Ш La capacidad de asumir la responsabilidad de las decisiones de gestión tomadas.
• Ш La capacidad de gestionar su crecimiento personal y profesional para desbloquear el potencial interno y utilizar eficazmente las oportunidades externas.
• Ш Disposición para alcanzar y mantener el nivel adecuado de aptitud física y salud necesarios para actividades sociales y profesionales de pleno derecho.
• Ш Capacidad de autogestión.
• Ш Capacidad para ser innovador, creativo y desarrollar un pensamiento dinámico no estándar.
• Ш Voluntad de aceptar obligaciones morales hacia la sociedad y la naturaleza.
• 2. Competencias de cosmovisión
• Ш Conciencia de la responsabilidad social de su futura profesión.
• Ш Conocimiento de los valores básicos de la cultura mundial y voluntad de confiar en ellos en el desarrollo cultural personal y general.
• Ш La capacidad de comprender las fuerzas impulsoras y los patrones del proceso histórico, los eventos y procesos de la historia económica y la historia del espíritu empresarial;
• Ш La capacidad de comprender el papel del individuo y su país en la historia de la humanidad, la organización política de la sociedad.
• Ш La capacidad de demostrar iniciativa cívica y garantizar el desarrollo sostenible de las comunidades.
• Ш La capacidad de utilizar las normas éticas y legales que rigen las relaciones en la sociedad, para cumplir con las reglas de comportamiento social.
• Ш La capacidad de utilizar los principios y métodos básicos de las ciencias sociales, humanas y económicas en la resolución de problemas profesionales.
• 3. Competencias comunicativas
• Ш La capacidad de construir el habla oral y escrita de manera lógica, lógica y lógica.
• Ш Capacidad para realizar comunicación empresarial y comunicación profesional: hablar en público, presentaciones de proyectos, negociaciones, celebración de reuniones, correspondencia de negocios, comunicaciones electrónicas.
• Ш Posesión de uno de idiomas extranjeros a un nivel que garantice una actividad profesional eficaz.
• Ш Capacidad para crear y desarrollar. redes sociales para apoyar y expandir el negocio.
• 4. Competencias informativas
• Ш Posesión de cultura de la información, capacidad de percibir, generalizar y analizar información, fijar metas y elegir formas de lograrlas.
• Ш La capacidad de comprender la esencia, el papel y el significado de la información y tecnologías de la información en el desarrollo de los negocios modernos; evaluar los peligros y amenazas que surgen en este proceso, cumplir con los requisitos básicos de seguridad de la información.
• Ш Posesión de métodos, métodos y medios básicos para la obtención, almacenamiento y procesamiento de información basados ​​​​en el uso de software moderno para la resolución de problemas profesionales.
• Ш Capacidad para trabajar con información en redes informáticas corporativas y globales.

Existen otros enfoques para clasificar las competencias de un emprendedor.

Así, la directora del centro de emprendimiento del Instituto MIRBIS, Elena Pereverzeva, divide las competencias de un emprendedor en los siguientes bloques:

• Ш organizacional (planificación, liderazgo, independencia y responsabilidad),
• Ш pensamiento (iniciativa, imaginación de proyecto, determinación en situaciones de incertidumbre),
• Ш emocional-comunicativo (contacto, resistencia al estrés),
• Ш personal (determinación, orientación a resultados, ambición).

La educación empresarial debe tener lugar en todas las etapas de la educación general.

El presidente de la Asociación Nacional para la Educación Empresarial, Yuri Rubin, ve una diferencia en el enfoque ruso y occidental sobre el espíritu empresarial: “Durante varias décadas no tuvimos espíritu empresarial porque estaba en vigor el código penal. Además, existen mitos e ilusiones de que los emprendedores están inspirados por Dios. Pero hay otro enfoque que un emprendedor una persona común que realiza su potencial profesional y personal en el emprendimiento y que vive de los ingresos laborales de actividad empresarial».

Yuri Rubin formuló una lista de competencias, señalando que sería posible distinguir a los empresarios en un grupo profesional separado. Primero, los emprendedores inventan un negocio; determinar las metas y objetivos de la empresa, la misión empresarial, establecer las principales prioridades de la actividad, determinar la dirección del desarrollo empresarial, formar la estructura de propiedad empresarial, atraer y consolidar recursos, gestionar objetos tangibles e intangibles, cumplir obligaciones con socios y empleados , proteger el negocio de diversos ataques, acumular y distribuir ingresos, saber reorganizar o liquidar un negocio.

“El conjunto de competencias emprendedoras constituye el estándar funcional del emprendimiento profesional. Debe cumplir con el estándar de educación empresarial, que presupone un conjunto de competencias empresariales y la adquisición de calificaciones adecuadas”, explica Yuri Rubin.

Al mismo tiempo, señaló que el espíritu empresarial tiene un carácter sectorial, por lo que las competencias empresariales deben tener componentes generales y sectoriales; en el marco de diferentes programas educativos, se pueden agregar competencias dependiendo de las características específicas de la industria.

Así, hemos examinado las principales competencias básicas que debe tener un emprendedor. Constan de dos competencias, que se denominan: competencia comunicativa y competencia para fijar objetivos. Existen muchos métodos para su formación e implementación en la estructura interna de la personalidad. Sin embargo, el aspecto más importante de este proceso es la cuestión de la motivación de la propia persona en relación con este proceso.

En casi todas las áreas de actividad, las cualidades personales de una persona desempeñan un papel tan importante para lograr el éxito como las cualidades profesionales. Las cualidades personales y profesionales generalmente son difíciles de separar entre sí, por lo que se le da un lugar importante a la mejora personal. Además, esta mejora se produce en dos direcciones a la vez: primero, la autorrealización, el deseo de hacer lo que te gusta; el segundo es un reflejo de las tendencias de toda la sociedad, sus cambiantes necesidades para el individuo. La idea de que el talento empresarial es necesario para el éxito, que todo el mundo debería intentar desarrollarlo de una forma u otra, pertenece a la segunda dirección.

Competencias básicas de un emprendedor

Para explicar el comportamiento empresarial hay que tener en cuenta aspecto de competencias y habilidades. Para su análisis son útiles las conclusiones de la llamada teoría del capital humano, que ayuda a responder la pregunta de cómo los recursos humanos (es decir, las competencias y habilidades del fundador de la empresa) influyen en el logro del éxito. Las competencias sociales también contribuyen significativamente.

En general, debemos partir del hecho de que una buena formación general y profesional de los directivos y del personal tiene un efecto positivo en la supervivencia de una empresa, especialmente si el empresario (o al menos uno de este grupo) tiene una formación técnica. En las industrias impulsadas por la tecnología, la presencia de empresarios con experiencia técnica y comercial ofrece beneficios particulares a la nueva empresa, particularmente en términos de crecimiento. El peligro del exceso nivel alto educación de los emprendedores, lo que puede afectar negativamente el éxito del negocio que se está emprendiendo.

La experiencia en la industria es un componente muy importante del capital humano para las posibilidades de éxito en las industrias impulsadas por la tecnología. Especialmente valioso es el conocimiento industrial adquirido inmediatamente antes de la creación de una nueva empresa.

En todos los ámbitos de la comunicación económica y profesional con las personas, ya sea gestión de personal, trabajo en grupo, negociaciones con socios comerciales o relaciones con clientes, la presencia de altos competencia social. Sus principales componentes son la capacidad de comunicación, el contacto, la voluntad y la capacidad para resolver conflictos, la atención a la pareja, el sentido de responsabilidad, la estabilidad emocional, la capacidad de motivación, el deseo de aprender, la capacidad de introspección y el sentido de justicia. La competencia social, materializada en la satisfacción del cliente y la motivación del personal, afecta directa o indirectamente la eficacia de la empresa y el éxito posterior del negocio.

El networking tiene un impacto positivo en el éxito de una nueva empresa. competencia(conocimientos específicos en el campo de las interacciones sociales sobre la motivación y los recursos de socios y terceros) y una cartera de conexiones (colaboración de una empresa orientada a la tecnología con varios participantes del mercado). Son las empresas que se centran en la producción de productos tecnológicamente complejos las que se ven obligadas a entablar relaciones difíciles con muchas contrapartes, por lo que la cuestión de optimizar estas relaciones es extremadamente relevante para ellas. Cabe señalar que la competencia de la red, una cartera de conexiones y su organización se cruzan en gran medida con los procesos intraorganizacionales y los desarrollos estratégicos.

Un emprendedor no tiene que ser inventor ni implementar sus propios inventos, pero su vocación es darse cuenta, encontrar y pensar en formas específicas de utilizar nuevas ideas. El famoso empresario estadounidense, el importante industrial siderúrgico E. Carnegie, por ejemplo, no fue autor de inventos, pero sabía mejor que otros cómo se podían utilizar los inventos de otras personas en la producción de acero.

Lo importante es la capacidad del empresario para predecir cómo el mercado percibirá la implementación de nuevas ideas en el proceso de producción. Esta habilidad es la clave para el éxito futuro de un emprendedor.

Publicaciones científicas (artículos y monografías) con palabra clave competencias empresariales , publicado por la Editorial Economía Creativa (encontrado: 6 para el período de 2010 a 2017).

1. Korchagina I.V., Rogova K.V., Korchagin R.L.
// Emprendimiento ruso. (Nº 16/2017).
El espíritu empresarial innovador es de gran importancia para modernizar la economía del país y es una de las prioridades estratégicas de Rusia. El recurso más importante para su desarrollo es el capital humano activo, competente, gente educada, incluidos los estudiantes. Sin embargo, el nivel de participación de los estudiantes en el emprendimiento innovador es bastante bajo. El artículo evalúa el lugar que ocupa el emprendimiento innovador en los planes de carrera de los estudiantes rusos y muestra la necesidad de una participación más activa de los estudiantes en el emprendimiento innovador. A partir de un análisis crítico, se revelan las posibilidades y limitaciones de los mecanismos existentes para involucrar a los estudiantes en el emprendimiento innovador. Se proponen nuevas disposiciones conceptuales y recomendaciones aplicadas para mejorar la participación de los estudiantes en actividades empresariales innovadoras. Las conclusiones del artículo se pueden utilizar en el desarrollo de programas y proyectos para el desarrollo del emprendimiento innovador, en la planificación e implementación de eventos para involucrar a los estudiantes en el emprendimiento innovador.

Korchagina I.V., Rogova K.V., Korchagin R.L. Involucrar a los estudiantes rusos en el emprendimiento innovador moderno // Emprendimiento ruso. – 2017. – Volumen 18. – N° 16. – pág. 2301-2316. – doi: 10.18334/rp.18.16.38218.

3. Zavyalov D.V., Saginova O.V., Zavyalova N.B.

El artículo examina los problemas y tendencias en el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas en Rusia, resume los factores que impiden el desarrollo activo del espíritu empresarial y describe formas de intensificar el trabajo de acuerdo con los objetivos de la nueva estrategia para el desarrollo de emprendimiento.

Zavyalov D.V., Saginova O.V., Zavyalova N.B. Problemas y tareas del desarrollo de las pequeñas y medianas empresas en Rusia // Emprendimiento ruso. – 2017. – Volumen 18. – N° 3. – p. 203-214. – doi: 10.18334/rp.18.3.37285.

4. Saginova O.V., Grishina O.A., Shtykhno D.A.
// Emprendimiento ruso. (Nº 3/2017).
El artículo analiza los problemas y perspectivas de cooperación entre universidades y estructuras empresariales, fundamenta la necesidad de incluir a las pequeñas y medianas empresas entre los socios de la universidad y describe la experiencia de utilizar descripciones de los problemas reales de estas empresas en el sistema de proyectos. -formación basada en para estudiantes.

Saginova O.V., Grishina O.A., Shtykhno D.A. Formación de estudiantes basada en proyectos a partir de pedidos de pequeñas y medianas estructuras empresariales // Emprendimiento ruso. – 2017. – Volumen 18. – N° 3. – p. 417-425. – doi: 10.18334/rp.18.3.37306.

6. Mikusheva T.Yu.
// Emprendimiento ruso. (Nº 2/2010).
La amplia difusión de nuevos equipos y tecnologías es la base económica.
actividad innovadora de las empresas. El proceso está influenciado por las relaciones sociales.
factores económicos relacionados con las políticas de inversión y tributarias del estado, políticas en el campo de la propiedad intelectual y formación de personal, apoyo estatal a las actividades empresariales.

Formación de competencias profesionales en el campo del emprendimiento para estudiantes de la carrera “Economía y Contabilidad (por industria)”

Namrova Evgenia Savrovna

Institución educativa profesional presupuestaria de la República de Kalmykia "Colegio multidisciplinario"

Entre los jóvenes, las habilidades para gestionar sus propias actividades empresariales son cada vez más demandadas. La generación joven moderna se esfuerza por convertirse en empresarios, alcanzar el éxito y no quiere depender económicamente del Estado.

Hoy es importante enseñar a los estudiantes el emprendimiento como un fenómeno objetivo, teniendo en cuenta todas sus contradicciones, conflictos de intereses y competencia.

La importancia de las buenas prácticas empresariales en la estructura de sociedad moderna, enseñar a gestionar su propio negocio, lograr el éxito en el mercado en competencia al crear tipos más nuevos bienes.

Hoy en día, se imponen nuevas exigencias a la gestión de una empresa, lo que se refleja en la capacidad de compartir sus descubrimientos y problemas con colegas y competidores, mirar fuera de la empresa para no perderse innovaciones y tendencias del mercado, distribuir tareas y gestionar grandes equipos dispersos, algunas de que podrá distribuirse por todo el mundo.

Sin embargo, se imponen nuevos roles y tareas a personas mayores que no pueden, y a veces ni siquiera quieren, abandonar la forma habitual de hacer negocios, lo que aumenta la relevancia de la cuestión del desarrollo de competencias profesionales en el campo del emprendimiento.

Para convertirse en un empresario exitoso,es necesario que el joven esté preparado para aprender yimplementar una gama completa de iniciativas empresarialescompetencias que necesitarálogrando el éxito. Modelo de competencias de los jóvenesempresario se presenta en la Tabla 1.

Tabla 1 - Modelo de competencias de un joven emprendedor

Aprovechando las oportunidades

Iniciativa

Posesión y uso de información.

Perserverancia

Responsabilidad por las obligaciones

Eficiencia incrementada

Interacción y relaciones

Confiabilidad y honestidad

Reconociendo la importancia de las relaciones comerciales

Desarrollo de contactos comerciales.

Educación

Luchando por la superación personal

Orientación en el ámbito profesional.

Capacidades personales

Experiencia y conocimientos

Eficiencia y trabajo duro

Autoorganización

Conciencia de las propias capacidades.

Creatividad y pensamiento innovador.

Subsecuencia

Liderazgo

Auto confianza

Influencia y persuasión

Habilidad para trabajar en equipo.

Directiva

Incrementar el nivel de educación de los empleados.

Pensamiento emprendedor

Enfoque y planificación

Resolver situaciones problemáticas

Eficiencia

Eficiencia

Las competencias emprendedoras se entienden como una gama de cuestiones en las que una persona tiene la autoridad, el conocimiento y la experiencia para llevar a cabo con éxito actividades emprendedoras; Comportamiento exhibido en el proceso de desempeño efectivo de tareas en los negocios.

La competencia emprendedora incluye los siguientes aspectos fundamentales que debe tener un joven emprendedor para tener éxito en los negocios:

Eficiencia y alta resistencia a las cargas.

Pensamiento especial orientado a metas y eficiencia en el trabajo.

Alto nivel de capacidad comunicativa, comunicación empresarial y flexibilidad.

Responsabilidad personal y tolerancia al riesgo.

Orientación y educación profesional.

Al convertirse en participantes activos en el proceso educativo, los estudiantes aprenden muchas actividades:

Encuentre información en varias fuentes,

Descubra el volumen y la norma de sus actividades,

Pueden desarrollar sistemáticamente sus conocimientos,

Formar un sistema integral del mundo que los rodea,

Estimula tu creatividad

Resolver problemas en varios niveles.

Desarrollar la capacidad de no tener miedo de tareas y situaciones difíciles.

Forman un sistema de valores culturales humanos.

Junto a las competencias profesionales (conocimientos en el campo de la economía, los negocios, las finanzas, etc.) y las personales (el deseo de lograr el éxito, la iniciativa, la independencia en el establecimiento de objetivos), los autores señalan la importancia de las competencias sociales (la capacidad de trabajar en equipo, interactuar con otras personas, cooperación, etc.).

Al acceder a la actividad profesional, un joven emprendedor debe pasar por una adaptación profesional, específica y social. La adaptación social consiste en el desarrollo de cualidades sociales (coordinación e interacción con otras personas, cooperación, asistencia mutua, comunicación e interacción en el proceso de trabajo, toma conjunta de decisiones). Este proceso es especialmente difícil para un joven especialista, ya que el desarrollo de estas cualidades no está incluido en el proceso educativo y el contenido de la educación. Por tanto, es necesario buscar métodos que aseguren el desarrollo de todo el complejo de competencias empresariales. Una solución a este problema se presenta en el campo de aplicación del aprendizaje en contexto de signos. Esto es consistente con la opinión de A.A. Verbitsky, quien señala que la teoría y la tecnología del aprendizaje contextual pueden usarse como base conceptual para la implementación de un enfoque basado en competencias en la educación vocacional.

La tecnología de aprendizaje contextual de signos, creada en el marco del enfoque de actividad, tiene como objetivo formar una estructura integral de la futura actividad profesional del estudiante. Para desarrollar las competencias profesionales de los estudiantes, es necesario crear condiciones de aprendizaje que aseguren una transición de exclusivamente actividad cognitiva a un tipo de actividad profesional. Al mismo tiempo, cambian las necesidades, motivos, objetivos de acción y medios del alumno. Se están formando competencias profesionales.

El enfoque contextual implica crear condiciones bajo las cuales el conocimiento no se da en su forma pura, sino en el contexto general de las situaciones de producción. El conocimiento no es aislado, sino sistémico. Se revela el carácter colectivo del trabajo profesional, que involucra interacciones interpersonales entre especialistas, intercambio de opiniones y toma de decisiones. La esencia del aprendizaje contextual de signos radica en modelar el tema y el contenido social de la futura actividad profesional. Por tanto, es aconsejable utilizar la tecnología del aprendizaje contextual de signos para desarrollar las competencias emprendedoras de los estudiantes.

Un énfasis importante en el aprendizaje contextual de signos está en la reproducción. aspecto social actividad profesional, que contribuye a la formación de habilidades de interacción y comunicación, toma de decisiones conjunta, responsabilidad por la causa, por uno mismo y por los demás. Las formas más comunes de recrear el contexto social son las siguientes formas y métodos de formación: el método de análisis de situaciones específicas e industriales y tareas situacionales, juegos de negocios, situaciones problemáticas, investigación estudiantil, método de proyectos, práctica industrial, diseño de cursos y diplomas. Con su ayuda se produce el modelado y la imitación de actividades profesionales. Pero existe otra forma de desarrollo de las competencias emprendedoras de los estudiantes que, en términos del nivel de tensión de los recursos intelectuales y la severidad de la motivación, la falta de tiempo y el estrés, se puede acercar lo más posible a la actividad real de un emprendedor. Esta modalidad es la participación de los estudiantes en concursos dedicados al desarrollo de proyectos empresariales.

Si consideramos esta forma de trabajo con los estudiantes en el marco del enfoque contextual de signos, entonces forma parte de las actividades educativas y profesionales básicas y, más que otras formas y métodos, contribuye al desarrollo de competencias sociales (la capacidad de trabajar en equipo, coordinar sus acciones con los socios, demostrar capacidad de organización y liderazgo, toma de decisiones conjunta, etc.).

El modelo para la formación de competencias empresariales asume una secuencia: dominar los conocimientos teóricos, luego, a través de la formación de habilidades y habilidades, hasta la formación de cualidades personales estables, competencias.

Basado en los principios de cooperación y entendimiento mutuo en actividades conjuntas, el docente y el alumno podrán lograr Mejores resultados. Formación de competencia empresarial a través de la formación en materias educativas y profesionales generales en institución educativa Brinda al individuo la oportunidad de un futuro exitoso y al Estado el desarrollo de la economía a un ritmo rápido en todas las industrias.

Bibliografía

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Gilyazova A.A., Sharapov A.R., BagautdinovaN.G.Mejora organizacional- económicoMecanismo de gestión de la innovación. Ed.- en KNRTU:Kazán, 2012.– 260 s.

Komissarova M.A., Doctora en Economía, Profesora Asociada del Departamento de Economía de la Producción, Universidad Politécnica Estatal del Sur de Rusia (NPI) que lleva el nombre de M.I. Platová, Novocherkassk

Kolesnikova, L.A.Emprendimiento ypequeña empresa en un estado moderno: gestióndesarrollo.– M.: Nuevos Logos, 2000.– 133p.

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Jutorskoy A.V.. Competencias clave y estándares educativos // Revista de Internet"Eido". - 2014.

Datos: modelos de competencia generalizada

Capítulo 17 emprendedores

Numerosos estudios realizados en los últimos 25 años han demostrado la relación entre la motivación por el logro, los comportamientos empresariales y el éxito en negocios nuevos y en crecimiento.1
A principios de la década de 1970, cuando se desarrolló la metodología de competencias descrita en este libro, parecía probable que otras competencias, además de la motivación por el logro, predijeran el éxito empresarial.
En el otoño de 1983, la Agencia Desarrollo internacional USAID financió un estudio transcultural para determinar “características personales empresariales”(PPH)2, es decir, competencias que predicen la creación de un negocio y su éxito dentro y entre culturas. El propósito del estudio fue replicar y ampliar investigaciones previas sobre la motivación para el logro utilizando una nueva metodología de evaluación de competencias.
Un propósito adicional de este estudio fue desarrollo y justificación de medidas prácticas y rentables. métodos de evaluación seleccionar, entre empresarios potenciales y aquellos que ya están en el negocio, a las personas que tienen más probabilidades de utilizar recursos escasos, como la educación, e invertirlos de manera efectiva para el desarrollo económico, incluidos ingresos, empleos, inversiones de capital, ingresos fiscales para el tesoro, así como como los “efectos multiplicadores” secundarios que las pequeñas empresas exitosas producen en la sociedad.
El estudio de USAID proporcionó un modelo intercultural generalmente válido de competencias empresariales y es un ejemplo de un estudio de competencias a gran escala que utiliza análisis de validación estadística avanzada.3

Estudio transcultural de las competencias emprendedoras.

El patrón de empresarios exitosos y menos exitosos se determinó en tres países en desarrollo: Ecuador en América Latina, Malawi en África e India en Asia. Las selecciones se determinaron buscando nominaciones de una variedad de fuentes profesionales, incluidos bancos, cámaras de comercio, ministerios de comercio y finanzas, empresas comerciales, etc., de cada país.

Los investigadores entrevistaron a 12 empresarios de primer nivel y 12 empresarios promedio en los campos de manufactura, marketing/comercio y servicios, un total de 72 personas de cada país, 216 para toda la muestra. Cada emprendedor debe ser propietario o socio de una empresa, haber participado en la apertura del negocio y haber estado involucrado en el negocio mismo durante los últimos tres años.
Cada empresario fue entrevistado durante dos o tres horas en su lengua materna. Primero, se les hizo una serie de preguntas estándar sobre sus antecedentes y experiencia empresarial:
Preguntas sobre antecedentes y experiencia: Número de años de educación
experiencia
Otra experiencia relevante para el negocio actual.
Número de otras empresas en las que el entrevistado participó en la fundación
Educación del padre y de la madre.
Número de otros miembros de la familia que poseen su propio negocio
Negocios regulares en la empresa.
El número de horas trabajadas en una semana estándar o más es o es menor que el número de horas trabajadas en un trabajo anterior o como empleado de otra empresa.
Información de la empresa: Productos y servicios
¿Cuánto tiempo hace que el empresario es propietario del negocio?
Volumen de ventas del último año.
Cambios en el volumen de ventas en los últimos tres años.
Beneficio del último año.
Evolución del beneficio en los últimos tres años
Cambios en productos o servicios en los últimos tres años.
Ubicación de la compañía
Bienes de capital, propios o arrendados
Número de empleados y sus puestos.
Fuentes de financiación

Se utilizó una técnica de entrevista de estudio de caso para obtener una descripción detallada de cómo el emprendedor inició el negocio y otras cuatro situaciones clave (altibajos) que ocurrieron durante el proceso empresarial.

La mitad de las entrevistas fueron grabadas, traducidas, transcritas y analizadas para determinar las competencias que diferencian a los mejores emprendedores de los promedio. Este modelo de competencia preliminar se validó codificando sistemáticamente las transcripciones restantes para cada competencia. El modelo de competencia final para emprendedores se muestra en la Tabla 17-1.
Se utilizaron varias técnicas de análisis estadístico para determinar las competencias que más diferenciaban a los mejores emprendedores de los promedio.

Tabla 17-1 Modelo general de competencias empresariales

YO LOGRO

Iniciativa
A. Lo hace antes de que las circunstancias se lo pidan o lo obliguen.
b. Actúa para expandir el negocio a nuevas áreas, productos o servicios.

Ve y aprovecha oportunidades
A. Ve y aprovecha nuevas oportunidades de negocio.
b. Aprovecha oportunidades inusuales de financiación, terrenos, espacio de trabajo o asistencia.

Perserverancia
A. Toma acciones repetidas o diferentes para superar un obstáculo b. Toma medidas ante obstáculos graves

Buscar información
A. Realiza su propia investigación sobre cómo proporcionar un producto o servicio en particular.
b. Consulta con expertos en negocios o problemas técnicos
v. Busca información o hace preguntas para aclarar las necesidades de los proveedores.
d Realiza personalmente investigaciones, análisis o estudios de mercado.
d. Utiliza una red de contactos o redes de información para obtener información útil.

Cuidando el trabajo de alta calidad.
A. Expresa el deseo de producir o vender productos o servicios de alta calidad.
b. Valora positivamente su propio trabajo o el de su empresa en comparación con el de otra empresa.

Obligaciones bajo contratos
A. Personalmente hace sacrificios o hace todo lo posible para realizar el trabajo.
b. Asume total responsabilidad por los problemas al completar el trabajo para los clientes. Aborda vigorosamente el trabajo con los trabajadores o trabaja en su lugar para realizar el trabajo. Muestra preocupación por la satisfacción del cliente.

Centrarse en la eficiencia
A. Busca o encuentra maneras de hacer las cosas más rápido o a menor costo b. Utiliza información o herramientas comerciales para mejorar la eficiencia. Expresa preocupación por los costos y beneficios de ciertas mejoras, cambios o formas de trabajar.

II PENSAMIENTO Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

8. Planificación sistemática
A. Planes dividiendo una tarea grande en partes
b. Desarrolla planes que anticipan obstáculos.
v. Evalúa alternativas
d Adopta un enfoque lógico y sistemático para las acciones.

9. Resolución de problemas
A. Cambia a una estrategia alternativa para lograr un objetivo.
b. Genera nuevas ideas o soluciones innovadoras.

III MADUREZ PERSONAL <

10. Autoconfianza
A. Expresa confianza en la propia capacidad para completar una tarea o superar las dificultades encontradas.
b. Se apega a su opinión cuando se enfrenta a un punto de vista opuesto o a reveses iniciales.
v. Hace algo aunque lo considera arriesgado

11.Experiencia
A. Tiene experiencia en la misma área de negocio.
b. Tiene una sólida experiencia técnica en esta área de negocios.
v. Poseía habilidades financieras antes de iniciar su negocio.
d. Poseía habilidades contables antes de iniciar su negocio.
d. Poseía habilidades de fabricación antes de iniciar su negocio.
e. Poseer habilidades de marketing/ventas antes de iniciar su negocio.
y. Poseía habilidades en otra área comercial relacionada antes de iniciar su propio negocio.

12. Reconocer tus límites
A. Identifica con precisión sus limitaciones personales.
b. Toma diversas acciones para mejorar sus habilidades. Articula lo que se ha aprendido de los errores del pasado.

I INFLUENCIA

13. Persuasión
A. Persuade a alguien para que compre un producto o servicio.
b. Convence a alguien para que proporcione financiación.
v. Persuade a alguien para que haga algo más que a él (el empresario) le gustaría que hiciera.
d Demuestra su competencia, confiabilidad o algunas otras cualidades personales o cualidades de su empresa.
d. Mantiene una gran confianza en los productos o servicios de su empresa.

14. Uso de estrategias de influencia
A. Toma medidas para desarrollar contactos comerciales.
b. Utiliza personas influyentes como agentes para llevar a cabo sus tareas.
v. Restringe selectivamente la información proporcionada a otros.
d. Utiliza estrategias para influir o persuadir a otros.

V DIRECTIVA Y CONTROL

15. Persistencia
A. Se enfrenta directamente a otras personas cuando hay problemas.
b. Les dice a los demás qué hacer
v. Reprende o impone disciplina estricta a quienes no logran el desempeño esperado.

16.Controlar
A. Desarrolla o utiliza procedimientos para garantizar que el trabajo se complete o que cumpla con los estándares de calidad.
b. Supervisa personalmente todos los aspectos del proyecto.

VI OTRA ORIENTACIÓN

17. Fiabilidad, honestidad y sinceridad.
A. Destaca su palabra de honor en relación con los demás (por ejemplo, en ventas)
b. Actúa de una manera que garantiza la equidad o la equidad en el trato con los demás.
v. Completa premios y castigos (empleados, proveedores)
d Le dice al comprador que no podrá hacer algo (por ejemplo, completar una tarea), incluso si eso significa una pérdida para el negocio.

18.Preocupación por el bienestar de los empleados
A. Toma medidas para mejorar el bienestar de los empleados.
b. Toma medidas positivas en respuesta a las solicitudes de efectivo de los empleados.
v. Expresa preocupación por el bienestar de los empleados

19.Reconocer la importancia de las relaciones comerciales
A. Considera las relaciones interpersonales como el principal recurso empresarial
b. Favorece el largo plazo sobre las ganancias a corto plazo en las relaciones comerciales.
v. En las relaciones con el cliente, siempre destaca la importancia de mantener la cordialidad o el comportamiento correcto.
d Toma medidas para generar confianza o amistad
con el cliente

20. Proporciona formación a los empleados.

VII COMPETENCIAS ADICIONALES

21. Edificio Capital (sólo en Malawi)
A. Ahorra dinero para invertir en negocios.
b. Reinvierte las ganancias en el negocio.
22. Cuidar la imagen de productos y servicios (solo en Ecuador)
A. Expresa preocupación por cómo otros perciben su producto, servicio o empresa.
b. Demuestra conciencia de lo que los clientes hacen verbalmente.
difundir conocimiento sobre su producto o empresa

Pruebas T
Se obtuvieron diferencias significativas para las siguientes competencias:

I. Logro

1. Iniciativa
2. Ve y aprovecha oportunidades


7. Centrarse en la eficiencia

P. Pensamiento y resolución de problemas

9. Resolución de problemas

V. Directiva y control
15. Persistencia
16. controlar

VI. Orientado a otros

Es significativo que no haya diferencias entre los mejores y los empresarios promedio en variables biográficas y demográficas y que sólo haya dos pequeñas diferencias entre países (Wealth Building en Malawi e Image Concern en Ecuador).

Análisis de regresión

El efecto de las competencias. Una regresión múltiple gradual de competencias para evaluar los criterios empresariales reveló tres competencias importantes: 19 - reconocer la importancia de las relaciones comerciales, 2 - ver y aprovechar las oportunidades, 16 - controlar.

Efecto país. Para ver si las competencias diferían según la cultura nacional, se agregaron a la lista variables no significativas (ficticias). La inclusión de variables de país no tuvo ningún efecto sobre las competencias o la regresión múltiple.

El efecto de la experiencia empresarial y de los emprendedores. Se realizaron regresiones múltiples con diferentes combinaciones de competencias y variables de negocio y experiencia. Ninguna de estas variables afectó las competencias ni la regresión múltiple.

Análisis de funciones discriminantes

Se llevó a cabo un análisis funcional discriminante para probar la hipótesis: ¿es posible, utilizando una escala de competencias de 20 puntos, distinguir a los empresarios exitosos de los que no lo tienen? El programa de análisis discriminante seleccionó variables utilizando la minimización lambda de Wilks. El procedimiento gradual se detuvo después de ingresar 10 puntos de competencia. En esta etapa la correlación canónica era 0,50. (R<0,0002). Когда результаты этой программы были использованы при разбиении выборки предпринимателей на успешную и менее успешную, были верно классифицированы 81,4% менее успешной группы, 65,2% успешной группы и 72,7% от всей группы.
Se realizaron análisis discriminantes adicionales para ver si los datos de la experiencia empresarial mejorarían la capacidad de las puntuaciones de competencia para predecir una ejecución exitosa. Los resultados obtenidos no difirieron significativamente de aquellos que utilizaron únicamente puntuaciones de competencia. Los resultados de este análisis discriminante sugieren que lo que distingue a los empresarios exitosos de los menos exitosos son sus competencias, no su experiencia (la de los empresarios).

Análisis factorial de puntuaciones de competencia. Se realizaron varios análisis factoriales sobre las puntuaciones de competencia. Un análisis inicial de las puntuaciones brutas de competencia identificó cuatro factores con valores propios mayores que 1. Luego se realizó el análisis en una muestra de los factores 2, 3 y 4.
Para el criterio 0.5, los Factores I y II incluyen las siguientes competencias:

Factor Yo logro
1. Iniciativa
3. Persistencia
Pensamiento y resolución de problemas.
9. Resolución de problemas
Madurez personal
10. Autoconfianza
12. Conoce sus límites
Influencia
13. Persuasión

factor II

Logro
5. Cuidar el trabajo de alta calidad
6. Obligaciones derivadas del contrato
7. Pensamiento orientado al desempeño y resolución de problemas
8. Planificación sistemática

Madurez personal
10. Autoconfianza Directiva y control
16. controlar

El Factor I supone una personalidad orientada a la acción, analítica, dominante (confiada en sí misma y persuasiva), y el Factor II sugiere una personalidad con fuerte motivación para el logro y habilidades de implementación: planificación para alcanzar metas.
y seguimiento para obtener retroalimentación sobre el progreso hacia las metas. Los empresarios exitosos demuestran significativamente más de ambos factores de competencia (orientado a la acción, dominante: t= 3,52; pag = 0,001; orientado al logro: /=2.63,/? = 0,010).

conclusiones

1. Diferenciación. Las competencias empresariales personales diferencian a los empresarios exitosos de los menos exitosos. En la mayoría de los estudios estadísticos, se ha encontrado que siete competencias en los cuatro grupos del modelo de competencias para emprendedores son importantes:

Logro
1. Iniciativa

2. Ve y aprovecha oportunidades

3. Persistencia

5. Cuidar el trabajo de alta calidad
Madurez personal
10. Autoconfianza

Control y orientación
16. controlar

Orientado a otros
19. Reconocer la importancia de las relaciones comerciales.

2. Identificación. El método de evaluación de competencias identifica características distintas a la motivación de logro asociadas con el éxito empresarial, a saber:

Pensamiento y resolución de problemas(competencias cognitivas). Planificación sistemática y resolución de problemas.
Madurez personal(o rasgos de autoestima). Incluye confianza en uno mismo

Influencia(relacionado con la motivación del poder). Persuasión y construcción de relaciones comerciales.
Directiva y control. Incluye seguimiento (de los resultados del trabajo)

El método de evaluación de competencias utilizado en el estudio transcultural brinda un apoyo significativo a los hallazgos originales de David McClelland sobre la relación entre la motivación de logro y el éxito empresarial.

3. Información previa (biográfica). La información biográfica y demográfica sobre un emprendedor no diferencia a los mejores emprendedores de los promedio. El emprendimiento es una carrera con “igualdad de oportunidades”.

4. Consistencia y consistencia de características. Las competencias de los empresarios exitosos son esencialmente las mismas en los tres países diferentes. Un conjunto finito de características o características predice el éxito empresarial en diferentes entornos culturales. Estas características no están fuertemente influenciadas por la educación, los conocimientos o la experiencia empresarial de los empresarios.

DESARROLLO DE MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE EMPRENDEDORES

Para seleccionar las competencias para las que se desarrollaron métodos de evaluación se utilizaron cuatro criterios:

1. Evidencia de que esta competencia diferencia a los emprendedores exitosos de los menos exitosos.

2. Evidencia de que la competencia ocurre con suficiente frecuencia como para respaldar una evaluación de su presencia entre los empresarios existentes o potenciales.
3. Capacidad para demostrar competencia antes de iniciar un negocio u obtener una posición de liderazgo.
4. Validez de contenido de la competencia y sus indicadores comportamentales como habilidades requeridas para iniciar o administrar un negocio.

Se han desarrollado métodos de evaluación para las siguientes competencias:

Iniciativa
Ve y aprovecha oportunidades
Perserverancia
Buscar información
Preocupación por la alta calidad del trabajo Obligaciones contractuales Enfoque en la eficiencia
Planificación sistemática
Resolución de problemas Confianza en uno mismo Persuasión
Usar estrategias de influencia
Perserverancia

Además, la motivación por el logro se evaluó como un rasgo latente de la personalidad, distinto de su expresión conductual en las competencias de Iniciativa, Ve y Aprovecha Oportunidades, Persistencia, Búsqueda de Información, Preocupación por la Excelencia en el Desempeño, Compromiso Contractual y Orientación al Desempeño.

Los objetivos para desarrollar métodos de evaluación fueron los siguientes:

1. Proporcionar una puntuación compuesta válida que prediga el éxito empresarial para ayudar a tomar decisiones de inversión en recursos: quién debería recibir dinero o capacitación antes de iniciar o hacer crecer un negocio.
2. Proporcionar datos sobre competencias específicas para su uso en programas de formación empresarial, donde la retroalimentación de un individuo sobre sus fortalezas y debilidades es muy útil para determinar las prioridades de desarrollo.
3. Desalentar el fraude y los efectos de deseabilidad social (es más probable que estos efectos ocurran si los solicitantes saben que los resultados de las pruebas se utilizarán para determinar quién recibirá un préstamo u otros recursos valiosos).
4. Los métodos de evaluación deben ser adecuados y aceptables para diferentes poblaciones independientemente del contexto cultural.
5. Los métodos de evaluación deben ser fáciles de administrar y calificar: adecuados para personas analfabetas y evaluadores que no tienen un alto nivel de habilidad para realizar entrevistas o pruebas psicológicas.

Algunos de estos objetivos son contradictorios. Los llamados métodos de evaluación “reactivos”, como las pruebas “en papel”, en las que los candidatos eligen entre múltiples opciones, son fáciles de administrar y calificar, pero están sujetos a los efectos de la falsificación y la deseabilidad social. Los métodos de evaluación llamados “proactivos” proporcionan el mismo material de estímulo y requieren que el candidato dé una respuesta única; son más difíciles de falsificar, pero también son más difíciles de administrar y calificar.
Se han desarrollado métodos de evaluación en una variedad de formatos para determinar cuáles serán válidos y prácticos. Todos los métodos se desarrollaron con el fin de la administración oral (conducta) para encuestados analfabetos. Estos métodos se describen a continuación.4

Entrevista informativa

Se han desarrollado diferentes protocolos de entrevista informativa para emprendedores y para quienes se preparan para iniciar un negocio. Ambos formularios incluían preguntas sobre antecedentes: educación y formación técnica, experiencia empresarial y empresarial previa, edad, estado civil, ocupación de los padres, actividad empresarial de otros miembros de la familia, conocidos de empresarios antes de iniciar un negocio y razones para iniciar un negocio.
La entrevista informativa para quienes ya están involucrados en el emprendimiento también incluyó preguntas sobre ventas, ganancias, ingresos, número de empleados y la propia evaluación del empresario sobre cómo le estaba yendo a su negocio en comparación con los tres años anteriores. Estos datos contribuyeron a la medición del éxito empresarial para posteriormente informar los métodos de evaluación.
La realización de una entrevista informativa dura aproximadamente 30 minutos.

Entrevista de enfoque

La entrevista focal es una versión simplificada de la entrevista de muestreo conductual que se utilizó durante la fase exploratoria del proyecto y se describe en el Capítulo 11. En esta entrevista, se pide a los encuestados que describan cómo actuaron en cinco situaciones de experiencias pasadas: cuando "hizo algo por su cuenta", "obligó a alguien a hacer algo" y "tuvo dificultades para hacer algo".
Para cada una de estas tres preguntas centrales, se proporcionaron preguntas de seguimiento específicas para garantizar que las entrevistas obtuvieran información suficiente para calcular las competencias objetivo. Después de aclarar los detalles del comportamiento y pensamiento del candidato en cada situación, el investigador utilizó una lista de verificación para anotar el número de situaciones en las que la persona demostró indicadores de cada competencia.
Las ventajas de la entrevista focal son su alta validez y resistencia a la influencia de la falsificación y la deseabilidad social. Los aspectos negativos son las dificultades con la dirección y la puntuación. Las entrevistas deben realizarse y calificarse individualmente, un proceso que lleva una hora completa. La realización de entrevistas requiere cierta formación. Una puntuación inexacta es una amenaza potencial a la validez de la prueba.

Puntuación de la entrevista de enfoque SIMNG

(observación sistemática multinivel de grupos)

Después de la entrevista focal, los examinadores completan un formulario de puntuación adicional, el SSI, en función de su interacción con el entrevistado. El formulario de puntuación del SIMNG requiere que el entrevistador califique la frecuencia con la que el entrevistado demuestra cada uno de los 26 indicadores. Estos indicadores se califican según tres dimensiones básicas de la personalidad: poder (dominante versus sumiso), afiliación (amistosa versus hostil o distante) y logro (centrándose en la tarea versus los aspectos emocionales). Las dimensiones de Poder y Logro del SIMNG se parecen mucho a los factores dominantes orientados a la acción y al logro que se encuentran en los estudios sobre las características de los empresarios más exitosos.
Para este proyecto se desarrolló un formulario de evaluación SIMNG especial. Se seleccionaron declaraciones que reflejaban intereses que podrían desaparecer en situaciones críticas, o que reflejaban comportamientos descritos en detalle en entrevistas focales. Por ejemplo, las tres primeras declaraciones fueron:

1. Poder, estatus, ganar mucho dinero.

2. Sea popular, amado y admirado

3. Activar el trabajo en equipo para lograr objetivos comunes

Después de realizar la entrevista focal, el investigador calificó con qué frecuencia (rara vez, a veces o con frecuencia) el entrevistado demostró cada uno de los 26 indicadores.

Completar y calificar el formulario de evaluación SIMNG toma solo diez minutos.

Cuestionario de Autoevaluación

El cuestionario de autoevaluación consta de 70 ítems que describen patrones de comportamiento típicos. Se pide a los encuestados que califiquen en una escala de cinco puntos con qué precisión los describe cada afirmación, desde “muy bien” hasta “no los describe en absoluto”. 65 de estos ítems se basan en las 13 competencias básicas seleccionadas para la evaluación. Por ejemplo, uno de los ítems de la escala de Iniciativa requiere que se evalúe la siguiente afirmación: “Hago algo antes de que quede absolutamente claro que es necesario hacerlo”. Los cinco ítems restantes (70-65=5) forman una escala de deseabilidad social, que se utiliza para corregir las respuestas de algunas personas que quieren calificarse a sí mismas de manera demasiado positiva. De manera similar a la entrevista focal, el cuestionario de autoevaluación proporciona puntuaciones para cada una de las competencias objetivo.
La principal ventaja del cuestionario de autoevaluación es su facilidad de administración y puntuación. Puedes realizar una encuesta en grupo en 30 minutos.
La principal desventaja del cuestionario de autoestima es su susceptibilidad a la influencia de la deseabilidad social y la falsificación; Es poco probable que sea útil en situaciones en las que los resultados de los exámenes determinan quién obtiene un préstamo o es aceptado en un codiciado programa de capacitación. Esta herramienta se utiliza mejor en cursos de formación empresarial para ayudar a los participantes a identificar sus necesidades de formación.

Casos de negocios

El cuestionario de 52 ítems contiene breves descripciones de 20 situaciones que un emprendedor puede encontrar. Después de cada situación, se dan uno o más pares de pensamientos o acciones alternativas. A continuación se muestra una situación de ejemplo:

Ha visitado a un cliente potencial para determinar si necesita el servicio que ofrece. El cliente potencial le está diciendo directamente que no cree que usted pueda ofrecerle lo que necesita.

1. ¿Qué comportamiento elegirás?
R. Dígale a la persona que sus servicios pueden satisfacer exactamente sus necesidades y explíquele cómo.

B. Agradezca a la persona por su tiempo y tenga en cuenta que espera serle útil en el futuro.

Los encuestados eligieron la opción que describía con mayor precisión cómo harían
bebió en una situación similar. Cada una de las alternativas se basa en el uso de una competencia específica. El caso de negocio proporciona un perfil de puntuaciones para 13 competencias determinadas.

Un caso de negocio escrito es fácil de realizar y calificar. Se puede realizar en grupo en 35 minutos. A diferencia de otros instrumentos, este ejercicio puede medir la tendencia a exhibir competencias que una persona tiene una capacidad limitada para demostrar en situaciones de la vida real. Las desventajas de los casos de negocio son la posibilidad de falsificación y el efecto de deseabilidad social, así como la exigencia de que el candidato lea o escuche el ejercicio. Si la prueba se administra de forma oral, los examinados deben recordar la situación y ambas alternativas para poder tomar una decisión. Al fin y al cabo, el proceso de toma de decisiones en situaciones hipotéticas es artificial porque la información sobre cada situación se limita a dos o tres frases.

Ejercicio con una historia basada en una imagen.

El ejercicio de narración de imágenes es una prueba de apercepción temática (TAT) que mide tres motivos básicos: logro, afiliación y poder. Se pide a los encuestados que miren rápidamente una imagen y luego escriban (o cuenten) una historia corta basada en la imagen. Las pruebas proyectivas suponen que las historias que escribe la gente reflejan sus propias motivaciones ocultas.
Las narrativas de los encuestados se codificaron utilizando un sistema de puntuación simplificado6 similar al desarrollado para la entrevista focal. Los investigadores probaron si en cada historia estaban presentes nueve temas (comportamientos o pensamientos), tres asociados con cada uno de los tres motivos. Las puntuaciones de cada motivo se suman en todas las historias para producir puntuaciones totales de Logro, Afiliación y Poder.
Se llevó a cabo una sesión práctica de dos horas para determinar si se podía enseñar a personas no capacitadas a utilizar este sistema de codificación de manera confiable. Cuatro codificadores lograron una confiabilidad satisfactoria entre codificadores y un acuerdo con codificadores experimentados.
Los ejercicios de narración de imágenes son relativamente fáciles de hacer y obtienen puntos por completarlos. Con personas alfabetizadas se puede realizar por escrito, aunque los puntos deben calcularse individualmente. Este método se parece menos a una prueba que los demás y, por lo tanto, es potencialmente más divertido de realizar. Dado que las respuestas “correctas” no son obvias, se reduce la probabilidad de falsificación y deseabilidad social.
Las desventajas del ejercicio de contar imágenes incluyen el entrenamiento necesario para lograr confiabilidad en la puntuación y la sensibilidad del ejercicio a las influencias situacionales. Las puntuaciones de motivación para el logro tienden a estar infladas en situaciones que los candidatos perciben como competitivas.

Muestras de validación

Los métodos de evaluación se pusieron a prueba inicialmente en Malawi y la India, se revisaron y luego se utilizaron en un estudio de validación más amplio en la India.

Un estudio piloto sobre la validez de los métodos de evaluación. Los métodos de evaluación se probaron de forma piloto en 45 empresarios exitosos y 45 menos exitosos que no participaron en las entrevistas del estudio original; en Malawi y la India, 30 empresarios iniciaron sus negocios hace menos de seis meses, y 30 empresarios potenciales expresaron interés en iniciar un negocio pero aún no lo habían hecho. El estudio piloto de validez debía representar por igual a las empresas de fabricación, marketing/comercio y servicios. Las entrevistas focales separaron a los empresarios exitosos de los menos exitosos en Malawi e India. Todas las competencias encontradas en cada entrevista se sumaron en una puntuación total. En Malawi, la puntuación media de los empresarios exitosos fue de 17,5 (en comparación con 14,0 para el grupo menos exitoso). En India, la puntuación general promedio para el grupo más exitoso fue 39,5 (en comparación con 24,8 para el grupo menos exitoso). El grupo exitoso obtuvo puntuaciones más altas en 12 de 13 competencias.
Las evaluaciones de SIMNG también distinguieron a los mejores empresarios tanto de Malawi como de India.
En Malawi, las puntuaciones de Logro fueron más altas para el grupo exitoso (6,0 frente a 4,0), al igual que las puntuaciones de Poder (5,3 frente a 4,4), mientras que la Afiliación obtuvo una puntuación más baja (0,25 frente a 1,8). Los mejores empresarios de la India obtuvieron puntuaciones más altas en las tres evaluaciones del CIMNG (por Logros - 6,40, contra - 3,75; por Afiliación - 8,20, contra - 3,75; por Poder - 6,40, contra - 2,50).
Las puntuaciones para el ejercicio de historias ilustradas fueron ligeramente más altas para los empresarios más exitosos en Malawi (3,0 versus 2,0 para Logro; 3,0 versus 2,7 para Afiliación; y 2,8 versus 2,0 para Poder). En India, los empresarios esencialmente rechazaron el ejercicio, negándose a contar historias o tomar en serio las instrucciones de la prueba.
Se encontró que el cuestionario de autoevaluación para el ejercicio y el caso de negocios era bastante difícil de administrar y no concluyente: no se encontraron diferencias entre empresarios exitosos y menos exitosos según las puntuaciones de los encuestados de Malawi o India.

Estudios finales de validez de métodos de evaluación. Se realizaron versiones modificadas de las entrevistas informativas y focales con 28 empresarios potenciales y 92 empresarios existentes en el sector manufacturero (se excluyeron las siguientes pruebas: cuestionario de autoevaluación, caso de negocio y descripción de la imagen).

Muestras. Se establecieron criterios para tres muestras: emprendedores exitosos, promedio y potenciales. Los empresarios medianos y exitosos tenían que iniciar y administrar un negocio de fabricación operativo en un plazo de 3 a 10 años.

Para ser considerado exitoso, un emprendedor debe ser recomendado como destacado por al menos dos empresas diferentes que tengan conocimiento sobre emprendedores en las áreas geográficas donde se realizó la entrevista. Entre las empresas que recomendaron se encontraban bancos públicos de desarrollo y bancos privados, institutos de formación empresarial, cámaras de comercio y organizaciones gubernamentales de promoción e inversión. Los emprendedores promedio deberían ser conocidos por al menos una de estas organizaciones, pero no considerados destacados. Los empresarios potenciales eran personas sin experiencia empresarial previa que demostraron interés en iniciar un negocio solicitando un préstamo o inscribiéndose en una formación empresarial.
Para comprobar la exactitud de las recomendaciones como criterio, se realizó un análisis factorial de las variables comerciales de todos los empresarios. El resultado fueron cuatro factores con valores propios mayores que uno, tres de los cuales parecían estables y claros. El factor 1 representó las ventas recientes; el factor 2 son las ganancias recientes y el factor 3 son las ventas y las ganancias del segundo año de actividad (si la empresa ha estado en funcionamiento durante más de cuatro años). Se calcularon las puntuaciones de los factores para estos factores y se ingresaron en un análisis de varianza de dos grupos. Este análisis reveló una diferencia muy significativa entre los dos grupos de emprendedores (valores lambda de Wilks = 0,692; R= 0,0002) para los factores 1 y 2, pero no se observaron diferencias para el factor 3.
Se entrevistó a un total de 46 empresarios exitosos y 46 empresarios promedio. Las entrevistas se realizaron en hindi, inglés u otros idiomas hablados tanto por el entrevistador como por el emprendedor. Los entrevistadores no sabían si estaban evaluando al mejor empresario o al promedio.
Se compararon grupos de empresarios promedio y exitosos en función de la información biográfica y las variables comerciales evaluadas durante la entrevista informativa, y en las puntuaciones de competencia y motivación del CIMNG medidas durante la entrevista focal. Lo más importante es que los empresarios exitosos demostraron significativamente más competencias en la entrevista focal y mayores motivaciones de logro y poder en el SIMNG.
Las pruebas G y los análisis de chi-cuadrado revelaron pocas diferencias entre los grupos en cuanto a variables de personalidad o demográficas. Los empresarios exitosos obtuvieron calificaciones más altas en un índice de clase social creado a partir de cierta información biográfica, pero estas diferencias sociales no importan para las diferencias en competencias entre los grupos exitosos y promedio.

Análisis de diferencias en puntuaciones de competencia.

Para las 15 competencias, se calcularon valores promedio y desviaciones estándar para los dos grupos. Los empresarios más exitosos obtuvieron puntuaciones significativamente más altas que el promedio en ocho de las 15 competencias:

Ve y utiliza oportunidades 0,035
Tenacidad 0.007
Búsqueda de información 0.000
Preocupación por el trabajo de alta calidad 0,054
Obligaciones bajo el contrato 0,050
Planificación sistemática 0,005
Autoconfianza 0,025
Uso de estrategias de influencia 0,014

El análisis de varianza mostró una diferencia significativa alta entre empresarios más y menos exitosos (valores lambda de Wilks = 0,638; R= 0,001). El análisis discriminante realizado sobre los datos arrojó una función significativa (lambda = 0,638; pag = 0,0013). La recuperación de información y la planificación sistemática demostraron coeficientes de función discriminante superiores a 0,4.

Análisis de la relación entre puntuaciones de competencia.

El análisis factorial de las puntuaciones de la evaluación de competencias reveló cuatro factores con valores propios mayores que uno. El criterio del pedregal determinó que sólo los tres primeros son estables. Utilizando un criterio de carga factorial de 0,5 o superior, y asignando competencia al factor en el que muestra una carga mayor si el criterio de 0,5 ocurre más de una vez, los tres factores anteriores se definieron como:

Factor 1

Iniciativa

Ve y aprovecha oportunidades

Cuidando el trabajo de alta calidad.

Obligación contractual

Centrarse en la eficiencia

resolución de problemas

Auto confianza

Control

Preocupación por el bienestar de los demás.

Este factor representa el 36% de la varianza, contiene nueve de las quince competencias y parece representar una preocupación proactiva por la calidad y los estándares.

factor 2

Perserverancia

Perserverancia

Usar estrategias de influencia

Este factor captura un 13% adicional de la varianza y representa una preocupación persistente por influir en los demás.

factor 3

Planificación sistemática

Creencia

Este factor explica un 8% adicional de la varianza y es la Planificación Sistemática.
El análisis de varianza de dos grupos (análisis de diferencias entre dos grupos de empresarios en tres factores) confirmó la alta importancia de las diferencias (valores lambda de Wilks = 0,715; pag = 0,00001).

Análisis de puntuación SIMNG

Los empresarios exitosos obtuvieron puntuaciones mucho más altas en las escalas SIMNG de Logro y Poder. Un ANOVA de dos grupos sobre estos datos proporcionó apoyo adicional para estos datos (valores lambda de Wilks = 0,832;/? = 0,0012).

conclusiones

1. Validación. El modelo de competencia empresarial desarrollado en la primera etapa del proyecto se validó utilizando la entrevista focal y los datos de evaluación SIMNG recopilados de la segunda muestra de criterio. Ocho de las quince competencias evaluadas distinguen al mejor emprendedor de la media en niveles de significancia estadística.
2. Aceptabilidad. Las entrevistas focales y las evaluaciones SIMNG, aunque requieren cierta capacitación para su administración, son los métodos más aceptables y efectivos para evaluar las competencias de los empresarios.

Dos instrumentos, el Cuestionario de Autoevaluación y los Casos de Negocio, no diferencian a los mejores empresarios de los menos exitosos y han demostrado ser largos y difíciles de administrar. TAT tampoco logró distinguir a los mejores empresarios y fue rechazada por los encuestados indios.

NOTA

1 Ver McClelland, DC(1976), La sociedad que logra (Capítulos 6 - 8), Nueva York: Irvington; McClelland, D.C. y Winter, D.(1971), Motivar el logro económico, Nueva York: Free Press; o revisión de la literatura
en Spencer, L.M.(1986, 1 de abril), Una actualización sobre la teoría de la motivación de logro y el emprendimiento, artículo presentado en el Seminario Entrepreneurship, Ecole des Hautes Etudes Commerciales, LU Universite de Montreal. Boston: McBer. 2 Mansfield, R. S., McClelland, D. C., Spencer, L. M. y Santiago, J.(1987), La identificación y evaluación
de competencias y otras características personales de emprendedores en países en desarrollo, Informe Final: Proyecto No. 936-5314, Emprendimiento y Desarrollo de Pequeñas Empresas, Contrato No. DAN-5314-
C-OO-3065-00. Washington, DC: Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional; Boston: McBer.3 Este capítulo es un resumen de los informes preparados por Richard Mansfield,
en Educación y Análisis Estadístico por Joe Zeph Doucette, PhD; en el trabajo Mansfield, R. S., McClelland, U. K., Spencer, L. M. y Santiago, J.(1987), La identificación y evaluación de competencias y otras características personales de los empresarios en los países en desarrollo. Informe Final: Proyecto No. 936-5314, Entrepreneurshfp y Desarrollo de Pequeñas Empresas, Contrato No. DAN-5314-C-00-3065-00. Washington, DC: Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional; Boston: McBer Métodos y herramientas, con instrucciones detalladas para la administración y puntuación.
Las capturas se encuentran en el Apéndice A (“Manual de selección y medidas de impacto”, McBer, agosto de 1985) de Mansfield, et. Alabama. Informe final op. cit.Basado en una herramienta desarrollada por el profesor Bales R.F. de la Universidad de Harvard. para evaluar el comportamiento interpersonal. Ver Bales, R. F. y Cohen SP.(1979), SYMLOG, Nueva York: Free Press. Para obtener instrucciones sobre cómo calificar las motivaciones de logros y afiliación, consulte Atkinson, J.W.
(ed.). (1958), Motivos de la fantasía, la acción y la sociedad, Princeton, Nueva Jersey: Van Nostrand; Para calcular la puntuación de motivación de poder, consulte Invierno, D.G.(1973), El motivo del poder, Nueva York: Free Press.